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    評(píng)論:華為與聯(lián)想國(guó)際化“道不同”
2009年02月12日 11:22 來(lái)源:第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 發(fā)表評(píng)論  【字體:↑大 ↓小

  近期的虧損和換帥,讓中國(guó)企業(yè)國(guó)際化“實(shí)驗(yàn)生”聯(lián)想的步伐顯得沉重,對(duì)比另一個(gè)國(guó)際化的“同學(xué)”,華為的去年業(yè)績(jī)則創(chuàng)出新高,PCT專(zhuān)利申請(qǐng)量壓過(guò)無(wú)數(shù)跨國(guó)企業(yè)首次成為全球第一。

  但進(jìn)一步思考中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的路徑和發(fā)展方式,我們不能說(shuō)運(yùn)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)中,聯(lián)想不如華為努力,兩家企業(yè)也有著很多相似的企業(yè)文化,管理層能力也難判高下,而是兩家企業(yè)國(guó)際化成功路徑的“道不同”。

  華為是一家不需要塑造品牌的公司,準(zhǔn)確一點(diǎn)說(shuō),華為只需要塑造針對(duì)其客戶(hù)的品牌,華為的客戶(hù)是各國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商,而不是普通消費(fèi)者,華為跟愛(ài)立信、中興等一樣,都是通信設(shè)備制造商,是B2B類(lèi)型的企業(yè),而聯(lián)想則是B2C類(lèi)型。

  我們很難看到華為的廣告,除非是在專(zhuān)業(yè)通信雜志和各類(lèi)通信展上,以及零星的企業(yè)形象廣告。這類(lèi)企業(yè)把品牌做到極致,就像愛(ài)立信,最多也只是贊助帆船賽。華為CEO任正非曾說(shuō),華為為什么建設(shè)壯麗的園區(qū),組建奔馳車(chē)隊(duì),就為了運(yùn)營(yíng)商來(lái)采購(gòu)設(shè)備的人到華為參觀時(shí),能夠?qū)θA為有好的印象,認(rèn)可華為是一個(gè)有“身份”的企業(yè)。華為的品牌塑造,徘徊在運(yùn)營(yíng)商周?chē)?table border=0 cellspacing=0 cellpadding=0 align=left>

  事實(shí)上,華為如果成功了,變成世界第一,其要素排名中,品牌肯定排在靠后的位置。目前華為仍靠低廉的人才優(yōu)勢(shì)、集團(tuán)化研發(fā)和較低的制造成本競(jìng)爭(zhēng),關(guān)鍵詞是性?xún)r(jià)比。其成功路徑,仍需要從跟隨式研發(fā),逐步走向原創(chuàng)式研發(fā)。因?yàn)槠浯罅康膶?zhuān)利中,仍沒(méi)有重量級(jí)的原創(chuàng)性專(zhuān)利。

  但華為的路徑是明朗的和可期待的,因?yàn)槿A為的國(guó)際化路徑與印度的軟件外包相似,已經(jīng)有B2B成功先例。世上已經(jīng)有了路,只是需要華為走過(guò)去,提高研發(fā)能力,依靠成本和人力資源,把對(duì)手?jǐn)D下來(lái)。

  但聯(lián)想們的國(guó)際化則面對(duì)著空前的困難,聯(lián)想其實(shí)更多的是一個(gè)消費(fèi)品公司,而不是一個(gè)技術(shù)企業(yè),CPU等核心組件都由英特爾提供,聯(lián)想需要做好外觀設(shè)計(jì),包裝好產(chǎn)品,依靠自己的品牌,讓消費(fèi)者來(lái)買(mǎi)。這與快速消費(fèi)品公司屬性極為類(lèi)似。

  但看看我們的周?chē),從衣服、鞋子到香皂、洗發(fā)水,找遍全身和家里,有哪一個(gè)是從發(fā)展中國(guó)家崛起的真正全球性個(gè)人消費(fèi)品牌,沒(méi)有,一個(gè)都沒(méi)有!

  不僅中國(guó)沒(méi)有,俄羅斯、巴西、印度也沒(méi)有,消費(fèi)品牌的強(qiáng)者在歐美、日韓,從LV到諾基亞,從吉列到佳能。

  用巴菲特的觀點(diǎn)看,長(zhǎng)期投資要避開(kāi)商品型企業(yè)。巴菲特列出的條線有食品原料、鋼鐵業(yè)等。因?yàn)樯唐沸推髽I(yè)的顧客群不是消費(fèi)者,而是其他的公司。這些公司不可能會(huì)像普通消費(fèi)者一樣,對(duì)其品牌產(chǎn)品情有獨(dú)鐘,他們完全是以?xún)r(jià)格和品質(zhì)來(lái)作采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的。

  因此,商品型的企業(yè),一不小心,就會(huì)被取代。以此衡量,現(xiàn)在連電腦芯片都算,通信設(shè)備也是如此,華為和中興正不斷取代其他跨國(guó)巨頭的市場(chǎng)份額,而非?蓸(lè)即使再好喝,能取代可口可樂(lè)嗎?可口可樂(lè)和吉列等,則都是擁有“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)專(zhuān)利”的企業(yè),他們的品牌,保證他們?cè)谌颢@得了超出對(duì)手的收益,一旦消費(fèi)者認(rèn)可,會(huì)持續(xù)不斷地消費(fèi)!捌放葡矏(ài)”或是“品牌忠誠(chéng)”是一個(gè)全球化企業(yè)巨大的護(hù)城河。

  進(jìn)一步說(shuō),這些企業(yè)讓歐美和日韓等構(gòu)筑了國(guó)際經(jīng)濟(jì)的新分工秩序,這些企業(yè)掌握全球性品牌,而發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)只能在“無(wú)牌”或“弱牌”情況下,從事代工,提供原料,或者只能依靠有局限的品牌獲取本土和局部市場(chǎng)的份額。

  這就是聯(lián)想面臨的巨大困境——如何改寫(xiě)全球歷史,成為一個(gè)從發(fā)展中國(guó)家崛起的真正全球消費(fèi)品牌。聯(lián)想的設(shè)計(jì)和品牌,能讓歐美乃至全球的消費(fèi)者放棄惠普和戴爾、蘋(píng)果嗎?

  全球性品牌不是一個(gè)簡(jiǎn)單依靠規(guī)模衡量的標(biāo)準(zhǔn),聯(lián)想、TCL、明基都通過(guò)收購(gòu)IBM、湯姆遜和西門(mén)子作出了嘗試,不論是收購(gòu)其他品牌,還是自我塑造,至今沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠成功地在消費(fèi)類(lèi)品牌方面做到國(guó)際化。

  “品牌強(qiáng)則國(guó)強(qiáng),品牌進(jìn)步則國(guó)進(jìn)步!彼坪醴催^(guò)來(lái)說(shuō)也可以,這就變成了一個(gè)雞生蛋和蛋生雞的問(wèn)題,每個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家都有享譽(yù)世界的品牌。新的全球化分工秩序,使得中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家出身的企業(yè)要想打破這一秩序,異常艱難。

  但這需要聯(lián)想們給出答案,因?yàn)橹挥兴茉斐鲆粋(gè)成功的全球性品牌,才有可供借鑒的模式和經(jīng)驗(yàn),而不是等待中國(guó)變成發(fā)達(dá)國(guó)家才開(kāi)始。

【編輯:劉霏
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直隸巴人的原貼:
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